Cr\u00e9\u00e9 dans les ann\u00e9es 60 par l\u2019acad\u00e9mie militaire de West Point pour s\u00e9lectionner les meilleurs \u00e9l\u00e9ments, l\u2019entretien annuel d\u2019\u00e9valuation est aujourd\u2019hui d\u00e9ploy\u00e9 dans toutes les grandes entreprises, pourtant certaines d\u2019entre elles comme IBM, Deloitte ou Microsoft ont supprim\u00e9 cet exercice. En effet, l\u2019\u00e9valuation annuelle ne correspond plus ni aux modes de travail actuels et ni aux attentes des nouvelles g\u00e9n\u00e9rations.<\/p>\n\n\n\n
On constate aujourd\u2019hui dans l\u2019Entreprise, que les projets it\u00e8rent plus vite alors qu\u2019a contrario, leur nombre augmente de mani\u00e8re significative. Dans ce contexte, \u00e9mergent naturellement des modes de travail plus collaboratifs et collectifs qui entra\u00eenent la multiplication du nombre d\u2019interlocuteurs impliqu\u00e9s. L\u2019agilit\u00e9 et la flexibilit\u00e9 sont au c\u0153ur du d\u00e9veloppement des entreprises. Dans ce contexte, le mod\u00e8le d\u2019\u00e9valuation annuel traditionnel s\u2019affiche comme partiellement d\u00e9connect\u00e9 de l\u2019\u00e9volution naturelle des organisations et de ses modes de travail. Il se d\u00e9ploie toujours sur la base d\u2019un rendez-vous annuel et est men\u00e9 par un seul interlocuteur qui est classiquement le manager hi\u00e9rarchique.<\/p>\n\n\n\n
De plus, l\u2019arriv\u00e9e des g\u00e9n\u00e9rations plus agiles am\u00e8nent la remise en cause naturelle du principe d\u2019\u00e9valuation traditionnel.<\/p>\n\n\n\n
Des feedbacks plus nombreux et plus fr\u00e9quents.<\/p>\n\n\n\n
Afin d\u2019\u00e9viter l\u2019effet \u00ab tunnel \u00bb d\u2019un seul rendez-vous annuel sans \u00e9changes interm\u00e9diaires, certaines entreprises, comme General Electric, ont mis en place un syst\u00e8me de \u00ab Touching points \u00bb qui permet aux managers et aux salari\u00e9s d\u2019\u00e9changer plus r\u00e9guli\u00e8rement et tout au long de l\u2019ann\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n
Cette approche r\u00e9pond parfaitement \u00e0 une attente forte des collaborateurs qui demandent plus de feedbacks pour mieux se d\u00e9velopper. Une \u00e9tude HBR montre qu\u2019\u00ab avec un feedback r\u00e9gulier et bienveillant, qu\u2019il soit n\u00e9gatif ou non, 69% des collaborateurs interrog\u00e9s expliquent qu\u2019ils travailleraient plus dur pour leurs managers. \u00bb<\/p>\n\n\n\n
Le feedback en continu appara\u00eet comme une solution compl\u00e9mentaire au processus d\u2019\u00e9valuation annuel. Il offre une plus forte fr\u00e9quence des retours et implique \u00e0 la fois une plus grande diversit\u00e9 et un plus grand nombre d\u2019interlocuteurs.<\/p>\n\n\n\n
Avec le digital, le d\u00e9ploiement d\u2019un tel syst\u00e8me est facilit\u00e9 et il devient d\u00e8s lors ais\u00e9 de demander et de donner du feedback. De plus, ces nouvelles technologies permettent de toucher un plus grand nombre de personnes, plus souvent, ce qui favorise l\u2019implication de ces derniers au sein de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019entretien annuel de performance, vise \u00e0 \u00e9valuer l\u2019atteinte effective des objectifs pour un salari\u00e9 donn\u00e9. Il constitue \u00e9galement tr\u00e8s souvent le principalement lien avec la politique de r\u00e9mun\u00e9ration et de promotion des salari\u00e9s dans une entreprise. Il n\u00e9glige en revanche bien souvent l\u2019appr\u00e9ciation des comp\u00e9tences mises en \u0153uvre ou \u00e0 d\u00e9velopper.<\/p>\n\n\n\n
La recherche dit pourtant que pour cr\u00e9er une culture du feedback, les feedbacks doivent \u00eatre centr\u00e9s sur le d\u00e9veloppement des collaborateurs. La collecte de feedbacks permet la prise de conscience de ses points forst et de progr\u00e8s. Comme nous le savons la prise de conscience est le premier stade de son d\u00e9veloppement.<\/p>\n\n\n\n
La th\u00e9orie des points forts \u00ab strength based development \u00bb explique que d\u00e9velopper ses points forts demande peu d\u2019effort, peu de temps et permet d\u2019obtenir d\u2019excellents r\u00e9sultats. En revanche, am\u00e9liorer un point de progr\u00e8s est g\u00e9n\u00e9ralement plus long, plus laborieux et suivi de peu d\u2019effets. Certaines entreprises ont d\u2019ailleurs adopt\u00e9 cette th\u00e9orie des points forts et imposent annuellement, pour chaque salari\u00e9, la fixation d\u2019un objectif de d\u00e9veloppement qui s\u2019appuie sur un point fort. Ainsi l\u2019investissement individuel sur les axes de progr\u00e8s est facilit\u00e9 et engage le collaborateur \u00e0 se d\u00e9passer.<\/p>\n\n\n\n
Le r\u00f4le du manager est double : il doit \u00e9valuer son collaborateur sur ses contributions pass\u00e9es et contribuer \u00e0 son d\u00e9veloppement dans la perspective de ses contributions \u00e0 venir. En pratique dans l\u2019entreprise, il est courant de constater que les managers, comme chez Facebook par exemple, sollicitent l\u2019entourage du collaborateur pour obtenir du feedback en vue de la pr\u00e9paration de l\u2019\u00e9valuation annuelle. Ceci permet au manager et \u00e0 son collaborateur de travailler sur la base d\u2019\u00e9l\u00e9ments concrets, mesurables et observables afin d\u2019\u00e9laborer un plan de d\u00e9veloppement.<\/p>\n\n\n\n
Le feedback r\u00e9gulier appara\u00eet comme une pratique plus adapt\u00e9e aux besoins de l\u2019entreprise et des collaborateurs. Il est un levier majeur reconnaissance et favorise l\u2019engagement des collaborateurs<\/p>\n\n\n\n
Bertrand Ponchon<\/p>\n\n\n\n
Co-fondateur de 5Feedback<\/p>\n\n\n\n
Sources Cleveland, J. N., Murphy, K. R., & Williams, R. E. (1989). Multiple uses of performance appraisal: Prevalence and correlates. Journal of applied psychology, 74(1), 130., Harvard Business Review, Gallup.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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